Una società di head hunting che è cresciuta molto rapidamente, raggiungendo i 100 dipendenti, grazie ad una cultura fortemente centrata sulla performance individuale. Questa cultura è testimoniata da una struttura organizzativa molto piatta, piena trasparenza sui risultati economici di ciascun sale e delivery e un sistema di incentivi molto orientato a premiare i risultati ottenuti da ciascuno, individualmente, ad ogni trimestre.
Nell’ottica di una nuova fase di crescita, che porti l’azienda a triplicare la sua popolazione, la governance ha messo a fuoco la necessità di un cambio culturale ed organizzativo molto profondo. L’azienda deve passare ad una logica di team, con una struttura molto più piramidale, nuove prospettive di carriera interna, forte spinta alla collaborazione strategica. Tutto questo verrà accompagnato da un sistema di incentivi che muta radicalmente: ad essere premiati saranno i risultati di team, anziché individuali, e la capacità dei manager di ottenere tali risultati.
Ai manager è richiesto di trasformarsi da ottimi attaccanti ad ottimi allenatori e leader, il tutto nel giro di pochi mesi.

Una trasformazione organizzativa di questo tipo si definisce “culturale” perché riguarda ogni aspetto dell’organizzazione e coinvolge profondamente il modo di intendere il lavoro da parte, innanzitutto, dei manager: sono loro a diventare la chiave di volta del cambiamento.
L’azienda ha già impegnato risorse nel potenziamento delle capacità di leadership dei propri manager, per accompagnarli verso il nuovo ruolo di team leader. La trasformazione però, dopo essere stata preparata, deve ad un certo punto vedere la luce: bisogna decidere quando svolgerla, in quali tempi, con quali compromessi e secondo quali regole.
I manager, nuovi team leader, devono essere attivamente coinvolti in questa decisione, alla quale possono contribuire proficuamente. In caso contrario si troverebbero a subire passivamente gli effetti di decisioni prese sopra la loro testa: una situazione non ideale, in un momento in cui l’azienda ha bisogno che le persone mettano in campo motivazione, capacità di adattamento e intelligenza.

Abbiamo organizzato due giornate di lavoro in presenza, in un ritiro in contesto piacevole, con tutti i team leader e la governance aziendale, rappresentata dai due CEO e dai responsabili di ogni funzione.
Nel corso delle due giornate si è creato un clima piacevole con diversi momenti informali, posizionati strategicamente attorno ad un lavoro programmato secondo tre diversi step.
Nella prima fase, i team leader sono stati coinvolti, in autonomia rispetto alla governance, in una riflessione sistematica sulla decisione di evolvere la cultura organizzativa. La decisione è stata analizzata nelle sue dimensioni valoriali (perché farlo?), euristiche (che impressione mi fa?) ed infine analitiche (come conviene procedere?). Al termine del lavoro, svolto come workshop con l’uso di diverse tecniche decisionali, i team leader hanno formulato una loro proposta per la transizione, fatta di richieste, proposte, suggerimenti e dilemmi ancora aperti.
Nella seconda fase, questa proposta è stata presentata e discussa con la governance aziendale. Team leader e CEO hanno valutato insieme la proposta, attuato una negoziazione comportamentale per aumentarne il valore e sciolto alcuni dilemmi. Si è così giunti ad una roadmap condivisa, che indica modi e tempi per effettuare la transizione al nuovo modello.
La terza fase di lavoro, svolta il giorno successivo, si è basata su tecniche di anticipazione futura e debiasing per verificare ed aumentare la qualità della proposta partorita il giorno prima. Questo lavoro ha reso il progetto più solido e preparato la squadra alle complessità che si potrebbero presentare.

Società di Head Hunting

Italia

2024

• 2 giornate di workshop in presenza
• 20 manager e C-level coinvolti