Il benessere non è un optional. L’architettura delle scelte per far fronte allo stress lavorativo.

Osservatorio BE

di Chiara Curiale.

Lo stress viene considerato come un’esperienza emotiva negativa che nasce da interazioni problematiche tra l’individuo e il suo ambiente1. Nel caso dello stress in ambito lavorativo, questo è associato alla percezione della persona di essere sottoposta ad un livello di richieste eccessivo a cui non può far fronte1. Lo stress lavorativo può avere conseguenze negative sulla salute e sul benessere di chi lo prova1 e, in alcuni casi, può cronicizzarsi fino ad assumere la forma di una vera e propria sindrome patologica conosciuta con il termine di burnout (sindrome da stress-lavoro correlato). 

Quali sono le conseguenze dello stress?

Elevati livelli di stress sono correlati a sintomatologia depressiva, cambiamenti generali nell’umore e nel comportamento ed effetti negativi sulla salute fisica11. In ambito lavorativo è associato ad alto turnover e scarse prestazioni organizzative10. Lo stress, inoltre, può avere un impatto sulle nostre capacità decisionali e alterare la capacità di fare una valutazione ottimale dei costi e dei benefici derivanti da diverse scelte o possibili opzioni11.

Oltre agli innumerevoli rischi per la salute dei lavoratori, la Commissione Europea (2002) ha calcolato che il costo annuo sostenuto dall’UE per fare fronte alle conseguenze derivanti dallo stress lavoro-correlato ammonta a circa a 20 miliardi di euro2. Nella sola Gran Bretagna è stato calcolato che, nel 2020, 12.8 milioni di giorni di lavoro sono stati persi a causa dello stress, della depressione e dell’ansia legati al lavoro5.

Quanto diffuso è lo stress legato al lavoro?

Secondo il report dell’ISTAT sulla salute e sicurezza sul lavoro (2014)3, in Italia l’11,9% dei lavoratori avverte problemi di natura psicologica come stress, depressione e ansia. I giovani di età compresa tra i 15 ed i 34 anni sono quelli che soffrono maggiormente di queste problematiche (circa 1 su 4)3. La situazione è destinata a peggiorare con l’avvento della pandemia da SARS-CoV-19, che pone ulteriori sfide per i lavoratori di qualsiasi settore. L’88% degli individui riporta di aver esperito uno stress lavorativo da moderato ad alto durante la situazione di emergenza epidemiologica; tra questi, in circa 2/3 si è registrata una riduzione significativa della produttività come conseguenza dello stress4. Addirittura, alcuni dipendenti sono arrivati a definire il lavoro durante la pandemia come il più stressante della loro intera carriera4.

La situazione è preoccupante, soprattutto se consideriamo il fatto che, nella stragrande maggioranza dei casi, il lavoro è la nostra attività prevalente. Secondo l’OECD spendiamo lavorando 1.514 ore in media all’anno6. In Italia, nel 2019, questo dato ha raggiunto quota 1.718 ore5. In questa situazione, aggravata maggiormente dall’emergenza sanitaria ed economica, è più che mai necessario agire per migliorare il tempo di vita che passiamo al lavoro.

Cosa deve fare un buon leader per promuovere la salute mentale dei propri lavoratori?

La Behavioral Economics può venirci in soccorso per far fronte a questo problema. Partendo dal presupposto che l’essere umano è un decisore imperfetto, la Behavioral Economics studia come prendiamo le decisioni e, di conseguenza, quali errori sistematici di giudizio commettiamo in determinate circostanze. Questo grande patrimonio scientifico può e deve essere messo a servizio di datori di lavoro, manager e leader per aiutarli a modellare ambienti che promuovano il benessere e riducano lo stress dei propri lavoratori. Come possiamo farlo? Agendo sul contesto fisico, sociale e verbale in cui la persona si muove e prende le decisioni. Abbiamo raccolto una serie di spunti e strategie utili – suggeriti dal Behavioural Insight Team7,8 – che possono aiutarci a sviluppare contesti lavorativi che promuovano il benessere dei lavoratori.

  1. Riduci il carico cognitivo. Abbiamo capacità cognitive limitate e tendiamo a prendere la strada più semplice. Per questo motivo, è consigliabile semplificare la comunicazione con i propri dipendenti. Presenta per prime le cose importanti da fare e usa meno parole possibile, perché questo aumenta la probabilità che le informazioni vengano ricordate.
  2. Usa l’esplicitazione delle intenzioni con lo scopo di aumentare la probabilità che eventuali risorse a disposizione dei dipendenti (es: iniziative di secondo welfare messe a disposizione dall’azienda) vengano effettivamente utilizzate. Fai, cioè, in modo che i tuoi lavoratori manifestino esplicitamente (a parole o per iscritto) l’impegno di prendersi cura della propria salute mentale. Questo aiuta le persone a comportarsi come realmente vorrebbero. Un’alternativa potrebbe essere quella di favorire in azienda l’applicazione della tecnica del “Se-allora” (esempio: “Se mi sento stressato, allora pratico 30 minuti di mindfulness”). 
  3. Usa messaggeri influenti per ridurre la discriminazione legata ai problemi di salute mentale in ambito lavorativo. Tendiamo, infatti, a prestare molta attenzione a chi veicola il messaggio. Scegli con cura il “messaggero” della comunicazione, per aumentare la fiducia e la credibilità dell’informazione. I leader dell’organizzazione dovrebbero diventare in prima persona alleati del benessere dei lavoratori, fungendo da modello positivo e indirizzando le persone verso le risorse appropriate.
  4. Non tralasciare il fatto che ci siano altre attività – oltre il lavoro – in grado di migliorare il benessere delle persone e ridurne lo stress. Ad esempio, è stato dimostrato che impegnarsi in attività di volontariato rende i lavoratori più felici. Il compito del leader? Incoraggiare e semplificare la messa in atto di questi comportamenti. Un modo, ad esempio, potrebbe essere quello di mandare regolarmente delle e-mail ai dipendenti che contengano tutte le iniziative di volontariato in cui possono impegnarsi (e il modo in cui iniziare a farlo), riducendo il costo della risposta necessario per mettere in atto il comportamento.
  5. Manda messaggi di supporto ai lavoratori a rischio di burnout. Questa strategia si è dimostrata efficace per aumentare il benessere degli insegnanti che sono stati costretti a lavorare da casa durante la pandemia da Covid-199. I messaggi mandati avevano lo scopo di ricordare agli insegnanti di supportarsi l’un l’altro (es: “Prenditi un minuto oggi per chiedere ai tuoi colleghi come si stanno sentendo”) e per incoraggiarli a chiedere aiuto in caso di difficoltà.
  6. Ricorda ai dipendenti il senso del lavoro che stanno facendo. Questo, ad esempio, è stato in grado di migliorare il morale in chi risponde alle chiamate di emergenza del 91110. Gli operatori del servizio di emergenza hanno ricevuto per sei settimane un’e-mail dal proprio supervisore, in cui veniva chiesto loro di condividere storie derivanti dal proprio lavoro. Ad esempio, ai lavoratori veniva richiesto di indicare quali fossero le caratteristiche di un grande mentore o di riportare il ricordo di un momento in cui sono riusciti a fare dell’ironia su di un lavoro così difficile. Questo ha fatto calare drasticamente i tassi di burnout al termine dell’intervento10.
  7. Promuovi il senso di appartenenza sociale e il sostegno all’interno del gruppo. I lavoratori più suscettibili al burnout sono quelli che si sentono maggiormente sottovalutati nel loro ruolo10. Questo effetto può essere, tuttavia, mitigato quando viene attivata l’appartenenza sociale al gruppo di riferimento10. Gli stessi operatori del 911 nel caso appena menzionato10, ricevevano anche le risposte dei propri colleghi, che ricordavano loro come le loro storie rappresentavano un’opportunità di supportare i loro pari ed i nuovi operatori.
  8. Dai ai tuoi dipendenti una vera ragione per lavorare, che li metta in sintonia con quello che fanno, con i risultati dei loro sforzi e con gli altri12. Torneremo su questo tema particolarmente complesso che merita un approfondimento dedicato.

Insomma, la salute dei lavoratori non è uno scherzo. Lo stress, oltre a peggiorare il benessere degli individui che lo sperimentano, impatta sulla salute di tutta l’organizzazione, che diviene meno efficiente e resiliente. L’architettura delle scelte si pone come ingrediente aggiunto ai programmi di promozione della salute mentale in azienda, aumentandone significativamente l’efficacia. È necessario che leader e manager diventino architetti delle scelte della propria organizzazione: solo in questo modo sarà possibile trarre il meglio dai programmi di riduzione dello stress e di promozione del benessere.

FONTI

1European Risk Observatory (2012). Management of psychosocial risks at work: An analysis of the findings of the European Survey of Enterprises on New and Emerging Risks. https://osha.europa.eu/en/publications/management-psychosocial-risks-work-analysis-findings-european-survey-enterprises-new/view

2Agenzia europea per la sicurezza e la salute sul lavoro (2014). Il calcolo dei costi dello stress e dei rischi psicosociali nei luoghi di lavoro. Panoramica della letteratura. https://osha.europa.eu/it/publications/calculating-cost-work-related-stress-and-psychosocial-risks

3ISTAT (2014). Salute e sicurezza sul lavoro. https://www.istat.it/it/files/2014/12/stat-sicurezza_def.pdf?title=Salute+e+sicurezza+sul+lavoro+-+12%2Fdic%2F2014+-+Testo+integrale.pdf

4Mayer, K. (2020). HRE’s number of the day: Coronavirus stress. https://hrexecutive.com/hres-number-of-the-day-coronavirus-stress/

5Health and Safety Executive. (2020) Work-related stress, anxiety or depression statistics in Great Britain. https://www.hse.gov.uk/statistics/causdis/stress.pdf

6OECD (2019). Hours Worked: Average annual hours actually worked. https://data.oecd.org/emp/hours-worked.htm

7Larson, E., & Jivapong, B. An employer’s guide to using behavioralinsights in supporting staff mentalhealth and wellbeing. https://www.bi.team/wp-content/uploads/2021/01/Mental-Health-Guide.pdf

8Behavioural Insight Team (2020). Supporting employers and workers through the pandemic. https://www.bi.team/blogs/supporting-employers-and-workers-through-the-pandemic/

9Schools Week (2020). Coronavirus: New text messaging service launched to help teacher wellbeing. https://schoolsweek.co.uk/coronavirus-new-text-messaging-service-launched-to-help-teacher-wellbeing/

10Linos, E., Ruffini, K. & Wilcoxen, S. (2019). Belonging Affirmation Reduces Employee Burnout and Resignations in Front Line Workers. Behavioral Public Administration.  https://www.researchgate.net/publication/336830004_Belonging_Affirmation_Reduces_Employee_Burnout_and_Resignations_in_Front_Line_Workers?channel=doi&linkId=5db4600692851c577ec9fe34&showFulltext=true

11Potts, A. A Brain-Changer: How Stress Redesigns our Decision-Making. The Decision Lab. https://thedecisionlab.com/insights/health/stress-redesigns-decision-making/

12Ariely, D (2016). Perché. La logica nascosta dietro le nostre motivazioni. ROIedizioni.