Se, come oramai abbiamo imparato, la presa di decisioni in un gruppo non è affatto perfetta, dobbiamo a questo punto chiederci cosa è possibile fare per migliorare le decisioni che il gruppo prende e, conseguentemente, il benessere dei singoli membri. Sarebbe ideale che il gruppo condividesse efficacemente tutte le informazioni possedute dai singoli, senza lasciare spazio alla pressione sociale o ai segnali informativi difettosi provenienti dagli altri (di cui vi abbiamo parlato nei precedenti articoli – link). Reid Hastie e Cass Sunstein1 ci vengono in soccorso anche in questo caso e ci forniscono alcune strategie utili per rendere i gruppi più “saggi”.
- Fa che il leader rimanga in silenzio. Quando il leader o altri membri del gruppo di alto status esprimono il loro punto di vista all’inizio della discussione potrebbero scoraggiare l’espressione di opinioni diverse, perché gli altri saranno spinti a conformarsi con la loro visione. Per fare un favore al gruppo, il leader dovrebbe evitare di prendere una posizione precisa ed esprimere il desiderio di ascoltare prima di tutto le informazioni provenienti dagli altri: un’abilità da esercitare e che comporta la capacità di “sospendere il giudizio”.
- Prepara il pensiero critico. È stato dimostrato che assegnare ai membri di un gruppo, prima di una discussione, un compito in cui devono usare il pensiero critico aumenta la probabilità che gli individui siano più aperti e disponibili a rivelare ciò che sanno durante la discussione. A tal proposito, potrebbe essere utile che il leader incoraggi “l’apertura” dei membri del gruppo fin dall’inizio.
- Premia il successo del gruppo. Le “cascate” (convergenza verso una visione condivisa; link al primo articolo) hanno molta meno probabilità di verificarsi quando tutti i membri sanno che non hanno niente da ottenere da una corretta decisione individuale ma, al contrario, ottengono molti vantaggi da una corretta decisione di gruppo. Premiare il gruppo anziché il singolo potrebbe essere efficace per promuovere l’adeguata condivisione di informazioni.
- Assegna dei ruoli. Nei gruppi in cui ognuno ha un proprio ruolo, l’aggregazione delle informazioni possedute dai singoli membri diventa più probabile, semplicemente perché tutti sanno che ogni membro può dare un valido contributo alla discussione – essendo in possesso di informazioni specifiche al ruolo che gli compete.
- Nomina un avvocato del diavolo. Chiedere ad uno dei membri del gruppo di fare “l’avvocato del diavolo”, sostenendo posizioni contrarie a quelle del gruppo, può portare vantaggio alla discussione. Si eviterebbe, in questo modo, la pressione sociale derivante dalla paura di rifiutare la posizione dominante, visto che uno dei membri avrebbe il preciso compito di fare questo.
- Stabilisci squadre contrarie tra loro. Oltre che l’avvocato del diavolo, si è dimostrato utile istituire un’intera squadra che va contro la posizione dominante (il cosiddetto “Red Team”, “squadra rossa”). Ci sono due possibili applicazioni per questa strategia: la squadra rossa cerca di sconfiggere quella principale in una missione simulata, oppure tenta di demolire una proposta o un piano della squadra principale individuandone errori e vulnerabilità.
- Il metodo Delphi. Il metodo prevede diverse fasi. Ad ogni individuo si chiede di esprimere un giudizio (o un voto) in completo anonimato relativamente ad una decisione da prendere. Successivamente, avviene un secondo giro di votazioni anonime, con la condizione che le stime di questo secondo ciclo debbano rientrare nei quartili intermedi (25%-75%) delle votazioni del primo giro. Il processo si ripete – spesso intervallato da discussioni – finché i membri del gruppo non si trovano d’accordo su una stima.
Gli errori del gruppo hanno conseguenze importanti e possono essere nocivi sia per l’organizzazione nella quale si trovano ad operare sia per i membri del gruppo stesso. Applicare le evidenze ed i risultati derivati da anni di ricerche scientifiche nell’ambito delle scienze del comportamento è un tassello essenziale per migliorare la prestazione e l’efficienza di singoli e gruppi che si trovano a prendere le decisioni in ambito lavorativo. Una leadership o una governance lavorativa gentile, consapevole ed accogliente è prerogativa per un buon gruppo di lavoro: ecco che gli architetti delle scelte entrano in campo per fare dell’azienda terreno di applicazione della Behavioral Economics.
FONTI
1Hastie, R. & Sunstein, C.R. (2014). Making Dumb Groups Smarter. Harvard Business Review. https://hbr.org/2014/12/making-dumb-groups-smarter
