Il famoso detto recita: due teste sono meglio di una. Quindi, seguendo questo ragionamento, tre teste dovrebbero essere meglio di due, quattro teste meglio di tre e così via. In poche parole: il lavoro del gruppo ha – sempre e comunque – un valore aggiunto rispetto al lavoro dei singoli. Ma siamo proprio sicuri che sia realmente così?
In questo articolo1 Reid Hastie e Cass Sunstein, ideatore – assieme a Richard Thaler – della famosa Teoria del Nudge, ci mettono in guardia da ciò che gli scienziati del comportamento chiamano groupthink, definito dagli autori come la tendenza del gruppo ad “andare fuori strada” quando deve prendere decisioni. Prima di programmare importanti discussioni e meeting di gruppo, è necessario tenere bene a mente gli errori più comuni in cui il gruppo tende a cadere durante il processo di decision-making:
Il gruppo amplifica gli errori commessi dai singoli
Gli esseri umani commettono errori di giudizio sistematici e prevedibili, a cui la Behavioral Economics dà il nome di bias. La brutta notizia è che non solo il contesto di gruppo non mitiga gli errori compiuti dai singoli membri, ma tende ad amplificarli. Nello specifico, è stato mostrato come il gruppo aggrava tutta una serie di errori decisionali, tra cui la fallacia della pianificazione (tendenza a sottostimare il tempo necessario allo svolgimento di un compito), l’euristica della rappresentatività (tendenza a giudicare la probabilità che un elemento A appartenga ad una classe B sulla base della somiglianza tra i due), l’effetto framing (tendenza a farsi condizionare dalla modalità di presentazione di un’informazione), l’effetto di eccesso di fiducia (tendenza a sovrastimare l’accuratezza dei propri giudizi) e l’effetto dei costi sommersi (tendenza ad impegnarsi in progetti già iniziati, nonostante non stiano portando ai risultati attesi).
Se la maggior parte dei membri del gruppo tende a commettere determinati errori, allora è probabile che anche il resto degli individui appartenenti allo stesso gruppo cada negli stessi errori. Questo avviene per due motivi: da un lato, ciò che fanno e dicono gli altri è per noi una fonte di apprendimento e, dall’altro lato, tendiamo a fare nostri gli errori degli altri per evitare di apparire stupidi o sciocchi ai loro occhi.
Effetto cascata: il gruppo si conforma verso la risposta sbagliata
Seguire il gregge è un comportamento tipico degli esseri umani. Quando si parla di flusso decisionale di gruppo, agli studiosi piace usare il termine “cascata”, che richiama l’idea di convergenza verso una visione condivisa. Ogni singolo membro del gruppo, quindi, tende ad “attaccarsi” alla decisione presa dagli altri ed il risultato è che i membri del gruppo si conformano, uno dopo l’altro, tutti verso la stessa decisione – anche quando questa è sbagliata.
Esistono due tipi di cascata che, molto spesso, agiscono insieme: nella cascata informazionale, le persone tendono a non dissentire dal gruppo per rispetto nei confronti delle informazioni trasmesse dagli altri; nella cascata reputazionale, invece, si tende a rimanere in silenzio durante la discussione per evitare che gli altri si facciano una cattiva opinione di sé. L’euristica coinvolta nelle “cascate”, che ci aiuta a spiegare i bias del gruppo, è quella della disponibilità: uno stesso concetto o un’idea si trasmette rapidamente tra tutti i membri di uno stesso gruppo, creando così una convinzione diffusa.
Nell’ambito del business e nei contesti lavorativi, le cascate possono portare a situazioni disastrose. Si pensi, ad esempio, al caso in cui un nuovo progetto venga proposto da Marco, impiegato di un’azienda. Se gli altri colleghi e team member, scettici sulla riuscita del progetto, dovessero essere riluttanti ad esprimere le loro perplessità (per i motivi sopra menzionati), probabilmente il gruppo abbraccerà la pessima idea di portare avanti il progetto di Marco – e, cosa ancora peggiore, tutti i membri del gruppo crederanno che la decisione (che loro ritengono sbagliata) sia, in realtà, condivisa da tutti.
Prendere consapevolezza delle dinamiche gruppali e dei bias decisionali che i gruppi commettono sul luogo di lavoro è il primo passo da compiere per promuovere efficienza e benessere dei propri membri. Esempi di questo tipo mostrano la necessità, sempre più impellente, di coinvolgere le scienze del comportamento nella progettazione aziendale. E non è tutto! Gli errori in cui tendono a cadere i gruppi durante la presa di decisione non si limitano a quelli da noi qui menzionati. Data l’estrema rilevanza che pensiamo abbia il tema, presto torneremo a parlarvi di come il gruppo tende a sbagliare e di come gli architetti delle scelte possono supportare scelte lavorative migliori.
FONTI
1 Hastie, R. & Sunstein, C.R. (2014). Making Dumb Groups Smarter. Harvard Business Review. https://hbr.org/2014/12/making-dumb-groups-smarter
