Il burnout è un fenomeno occupazionale ampiamente diffuso in tutto il mondo, specialmente nel settore pubblico1. Con il termine burnout si intende “una sindrome psicologica che si manifesta in risposta a prolungati e cronici fattori di stress sul lavoro”(p.103).
Esiste un forte legame tra burnout e turnover del personale all’interno delle realtà aziendali e organizzative. La sostituzione del personale non è immediata e questo può tradursi in mancanza di personale e in un sovraccarico lavorativo per i membri del team che sono costretti a fare straordinari per sostituire il personale mancante2.
Quando parliamo di stress lavoro-correlato, di burnout e di turnover l’impatto non è solo sull’individuo che ne soffre, ma anche sull’organizzazione in cui lavora e, più in generale, sull’intera società. Un esempio, sono i risultati della relazione dell’European Agency for Safety and Health at Work (EU-OSHA) che ha riassunto i costi delle malattie dello stress lavoro-correlato: circa 41 milioni di persone in Europa (pari quasi un lavoratore su tre) sviluppano una malattia legata allo stress, con un costo agli stati membri dell’Unione Europea di 26.47 miliardi di euro3.
Ad oggi, sono disponibili degli interventi a basso costo che possono essere utilizzati per diminuire gli alti livelli di burnout e di turnover sia nel settore privato che pubblico? Che ruolo possono giocare le scienze comportamentali?
Il Behavioral Insights Team (BIT) e il team dell’Università della California a Berkeley (2021) hanno condotto uno studio negli Stati Uniti sugli operatori del 911 per cercare di rispondere a queste domande1. Vi riportiamo gli esiti principali dello studio, che trovate approfonditi in questo articolo.
La connessione sociale per diminuire il burnout e il turnover
Come abbiamo già accennato nel nostro articolo “Il benessere non è un optional. L’architettura delle scelte per far fronte allo stress lavorativo”4, Elizabeth Linos, Krista Ruffini e Stephanie Wilcoxen hanno condotto un intervento per aumentare il supporto sociale percepito e ridurre i livelli di burnout e di turnover in un gruppo di operatori del 911.
I ricercatori dello studio hanno ipotizzato che l’intervento avrebbe rafforzato il senso di appartenenza dei partecipanti che, a sua volta, è in grado di aumentare il supporto sociale percepito. Quest’ultimo è un’importante risorsa sul posto di lavoro per aiutare i dipendenti a far fronte alle difficoltà. Allo stesso tempo, il supporto tra i colleghi potrebbe ridurre il burnout nel medio-termine e, con un effetto a cascata, ridurre il turnover del personale1.
Perchè proprio gli operatori del 911?
I ricercatori hanno intervistato gli operatori del 911 e i loro supervisori per identificare i possibili antecedenti del burnout e del turnover del personale. Gli operatori, infatti, sono costantemente esposti a situazioni potenzialmente stressanti: rispondono a circa 2.400 chiamate ogni anno che richiedono decisioni di vita o di morte in pochi minuti e hanno poco spazio per gestire le proprie emozioni dopo ogni chiamata – spesso devono immediatamente rispondere all’utente successivo1.
Le interviste hanno anche mostrato come gli operatori spesso si sentono sottovalutati e isolati rispetto agli altri professionisti che lavorano nell’ambito. Infatti, gli operatori del 911 sono esposti agli stessi eventi potenzialmente traumatici dei para-medici o dei vigili del fuoco, ma non ricevono alcun sostegno formale, né riconoscimenti per il proprio lavoro. Per esempio, gli operatori del 911 rientrano nella categoria di “impiegati” secondo il governo degli Stati Uniti e hanno poche, a volte assenti, possibilità di crescita professionale1.
L’intervento sul campo: la prospettiva delle scienze comportamentali
Gli studi condotti sugli operatori di prima linea hanno suggerito che le persone che percepiscono un forte supporto sociale sono in grado di far fronte maggiormente alle avversità5.
Basandosi su questi dati, il Behavioral Insights Team (BIT) e il team dell’Università della California a Berkeley (2021) hanno progettato uno studio controllato randomizzato. Il loro obiettivo era di valutare l’efficacia di un intervento che mirava a rafforzare il supporto sociale percepito in un gruppo di operatori del 911 nel ridurre i loro livelli di burnout e di turnover1.
L’intero campione è stato suddiviso in gruppo sperimentale e in gruppo di controllo e un supervisore o un capo reparto della città in cui lavoravano ha inviato loro una serie di e-mail per 6 settimane:
- Il gruppo di controllo ha ricevuto una versione semplificata dell’e-mail che informava i partecipanti della collaborazione tra diverse città e dell’opportunità di condividere le proprie esperienze, nel caso in cui lo desiderassero;
- Il gruppo sperimentale ha ricevuto una serie di e-mail che incoraggiava i partecipanti a dare consigli ai nuovi arrivati, condividere le proprie vicende con gli altri e riflettere su come le loro esperienze professionali potrebbero sostenere gli altri. Tutte le esperienze e le storie potevano essere condivise in una piattaforma online e potevano essere lette in maniera asincrona e anonimadai propri colleghi.
In un’intervista rilasciata per Bloomerang Cities6, Elizabeth Linos, ricercatrice nello studio e Behavioral Scientist, ha sottolineato quanto il contenuto delle e-mail e il linguaggio utilizzato per invitare le persone a partecipare all’intervento fosse molto specifico e in linea con i principi della Behavioral Economics, la scienza che studia come le persone prendono le decisioni. Infatti, l’intervento segue i principi del nudging e riguarda tutto quello che è stato inserito nel corpo dell’e-mail: i ricercatori hanno spinto gentilmente i partecipanti a riflettere sul perché hanno accettato il lavoro, a fornire consigli ai nuovi colleghi e a leggere le storie degli altri1.
Inoltre, nelle e-mail che sono state inviate al gruppo sperimentale erano presentate le esperienze di un altro operatore del 911. In questo modo, anche se alcuni partecipanti non volevano condividere le proprie esperienze professionali, potevano leggere le storie dei propri colleghi.
I risultati dell’esperimento sul campo
Gli autori dello studio hanno misurato il burnout in tre punti di osservazione: alla baseline (prima dell’inizio dell’intervento), subito dopo la fine dell’intervento (dopo sei settimane) e dopo un follow-up di quattro mesi dalla fine dell’intervento.
I risultati hanno mostrato che l’intervento riduce significativamente il burnout e il tasso delle dimissioni di oltre la metà dalla baseline al follow-up di quattro mesi dalla fine dell’intervento1.
Inoltre, i ricercatori hanno calcolato l’impatto economico della ricerca e i risultati suggeriscono che questo intervento potrebbe far risparmiare alle città di medie dimensioni almeno 400.000 dollari (pari a circa 357.700,00 EURO) per la formazione e il reclutamento del nuovo personale.
Prospettive future
Come riportato nell’articolo che riassume i risultati dello studio, “gli interventi basati sul comportamento da soli non sradicheranno il burnout. Ma dato che il settore pubblico investe in soluzioni strutturali, gli interventi comportamentali potrebbero offrire strategie a basso costo per aiutare a ridurlo nel frattempo” 7.
Questi risultati ci mostrano che è possibile utilizzare i principi della Behavioral Economics per ridurre i costi legati al turnover e al burnout attraverso un intervento fattibile e a basso costo1. Dato che la natura stessa del lavoro degli operatori del 911 è stressante e potenzialmente traumatica, quello che questo studio ha mostrato è che possiamo agire sul loro contesto lavorativo, piuttosto che sulle caratteristiche intrinseche ad esso. Creando un ambiente di lavoro che sia significativo per le persone, rafforzando il senso di appartenenza e il supporto sociale percepito è possibile diminuire il loro livello di burnout, di turnover e risparmiare nella formazione e nel reclutamento del nuovo personale1.
FONTI
1Linos, E. & Ruffini, K. & Wilcoxen, S. (2021). Reducing Burnout and Resignations among Frontline Workers: A Field Experiment. SSRN Electronic Journal. 10.2139/ssrn.3846860.
2Donaldson-Feilder, E., Yarker, J., & Lewis, R. (2011). Preventing stress in organizations: How to develop positive managers. Hoboken, New Jersey: Wiley-Blackwell.
3European Agency for Safety and Health at Work. (2014). Calculating the costs of work-related stress and psychosocial risks: Literature review. Publications Office. https://osha.europa.eu/en/publications/literature_reviews/calculating- the-cost-of-work-related-stress-and-psychosocial-risks/view
4Curiale, C. (2021). Il benessere non è un optional. L’architettura delle scelte per far fronte allo stress lavorativo. Osservatorio BE aBetterPlace. https://abetterplace.it/il-benessere-non-e-un-optional-larchitettura-delle-scelte-per-far-fronte-allo-stress-lavorativo.
5McKimmie, Blake & Butler, Tamara & Chan, Edward & Rogers, Allira & Jimmieson, Nerina. (2019). Reducing stress: Social support and group identification. Group Processes & Intergroup Relations. 23. 136843021881873. 10.1177/1368430218818733.
6Bloomberg Cities. (2020). How behavioral ‘nudges’ can reduce burnout among 911 dispatchers. Medium.https://bloombergcities.medium.com/how-behavioral-nudges-can-reduce-burnout-among-911-dispatchers-1b613808bb70 .
7Wilcoxe, S., Linos, E., & Ruffini, K. (2022). Increasing retention and reducing burnout of 911 dispatchers. Behavioral Insights Team. https://www.bi.team/blogs/increasing-retention-and-reducing-burnout-of-911-dispatchers/
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L’autrice
Alice Barbieri
Laureata in Psicologia Clinica dell’età evolutiva, si è presto appassionata alle scienze comportamentali. Collabora con aBetterPlace e il Centro Interazioni Umane di Milano, dove sta approfondendo la Behavioral Economics ed i suoi legami ed applicazioni al mondo interno degli individui. Ama leggere, viaggiare ed esplorare con curiosità quello che ci circonda.
